一、能否转型？

　　现实中，转型为纯粹的第三方物流商并不多见，更多是对经销定位进行了拓展，既是某些品牌的经销商，同时承揽了另外一些品牌产品的配送服务，找到了新的利润增长点，是“搭顺风车”的模式。究其原因，经销商和第三方物流商是差异很大的经营业态，所需核心竞争力很不相同。快消品行业的主流营销模式是经销而非直营，所以经销商依托代理品牌和网络的优势来拓展其他品牌产品的配送业务，是有益的补充，如果将来副业大于主业，就算是惊喜。

　　二、如何转型？

　　1、成为KA物流配送商

　　厂家对KA直营是大势所趋,又由于KA对配送有更高的要求，同时希望配送商更为集中，以化繁为简，所以专营商超渠道的某些品牌的代理商捷足先登，与其他品牌(包括但不限于食品)合作成为其配送商，代配送费用一般5%-8%。

　　现实中这样的案例很多，例如北京朝批就为其他品牌提供第三方物流服务，他还为7-11进行配送。

　　2、成为区域冷链物流配送商

　　生鲜对物流的要求很高，在这个方向上是有转型机会的。成功的案例如北京快行线食品物流有限公司，是从顶点商贸剥离而来，1996年开始代理湾仔码头、思念、三全等速冻产品，2003年，成立物流公司，当时，物流配送80%是为自己企业服务，20%给第三方企业配送，至2011年底，公司配送额达12亿元，其中自己企业配送仅占5%，这就是副业超过主业的案例。

　　3、成为乡镇网络综合配送商

　　每个县都有食品、酒水、日化等产品经销商，他们已耕耘乡镇多年，一般是多牌多品经营，按固定的时间和路线完成乡镇的配送。一些二三线的品牌由于销量少，也不太受经销商待见，但在乡镇又有需求，这就为乡镇网络“综合配送商”的产生提供了土壤，但他不是第三方物流，仍然是经销商和分销商。

　　在乡镇有这样的案例，下乡的经销商实际上称得上是百货经销商，问那些小卖店缺什么，就代为采购，帮小店送来，价格也合适。

　　综上所述，付文利认为：快消品经销商向物流配送商定位拓展，是对现有定位的有益补充，是“搭顺风车”的模式。但无论做哪一种转型补充，都需要逐步提升作为物流配送商的核心能力，也就是如何实现“多快好省”，这需要坚持在硬件和软件上做必要的投资。